Impro­vi­sa­ti­on, die

Von Frank E.P. Die­ver­nich – Lexi­kon der erklä­rungs­be­dürf­ti­gen All­tags­phä­no­me­ne (IX):
Som­mer­ur­laub. Und es reg­net. Geplant war das nicht. Gedacht schon gar nicht. Zeit für Plan B. In der Sei­ten­ta­sche des Kof­fers ist die Spie­le-Samm­lung ver­staut – der Mas­ter­plan zur Über­brü­ckung bis zur nächs­ten Tro­cken­pe­ri­ode. Ein beherz­ter Griff ins Lee­re ver­weist auf die Not­wen­dig­keit eines Plans C. Die Muse­ums­öff­nungs­zei­ten kom­men der aktu­el­len Rea­li­tät sehr ent­ge­gen. Aus­ser am Mon­tag. Lei­der ist es Mon­tag. Für einen Plan D hat es nicht mehr gereicht. Jetzt ist Impro­vi­sa­ti­on ange­sagt. Denn Impro­vi­sa­ti­on bedeu­tet nicht, bereits einen wei­te­ren Plan in der Tasche zu haben. Impro­vi­sa­ti­on ist als spon­ta­ner, prak­ti­scher Gebrauch von Krea­ti­vi­tät zu ver­ste­hen, so Wiki­pe­dia. Wenn nichts mehr geht, wird auf die Optio­nen des Hier und Jetzt zurück­ge­grif­fen. Gear­bei­tet wird mit dem vor­han­de­nen Mate­ri­al. Kein Ges­tern und kein Mor­gen mehr. Dabei ist gegen­über einem alter­na­ti­ven Plan ent­schei­dend, dass der Moment der Selbst­über­ra­schung mög­lich ist. In der Selbst­über­ra­schung liegt die Opti­on, sich oder Ele­men­te von sich selbst neu ken­nen­zu­ler­nen oder erst­mals wahr­zu­neh­men. Das kann frei­lich über­for­dern. Zumin­dest dann, wenn man mit sich oder dem neu Beob­ach­te­ten nichts anfan­gen kann. Wer also impro­vi­siert, muss die Fähig­keit ent­wi­ckeln, mit dem Gege­be­nen etwas anfan­gen zu kön­nen. Dabei muss hier für geglück­te Impro­vi­sa­ti­on die nächs­te Gren­ze über­wun­den wer­den. Das meis­te Mate­ri­al näm­lich, das sich in unse­rem All­tag zeigt, ist Kon­text-gebun­den. Eine Tas­se heis­se Scho­ko­la­de ent­fal­tet sei­ne Zau­ber­kraft zumeist im Kon­text eines trü­ben und kal­ten Herbst­ta­ges. «Anton aus Tirol» ist die musi­ka­lisch wohl­klin­gen­de Tape­te eines Bier­zel­tes oder jener Ski­hüt­ten, die dann als hei­me­lig gel­ten, wenn der Alko­hol­spie­gel im Tee höher ist, als die basa­le Kräu­ter­zu­tat des jung­fräu­li­chen Ori­gi­nals. Das Pro­to­koll ist die Leit­plan­ke für Unter­neh­mens­ent­schei­dun­gen und das Grund­ge­rüst des orga­ni­sa­tio­na­len Gehirns, um der Will­kür Ein­halt zu gebie­ten und dem Gott der Ratio­na­li­tät zu hul­di­gen. Die For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung eines Che­mie­un­ter­neh­mens glaubt zu wis­sen, wel­che Neu-Kom­bi­na­tio­nen aus Che­mi­ka­li­en dem Prä­di­kat der Inno­va­ti­on am Nächs­ten rücken kön­nen. Die Kun­den­ana­ly­sen wir­ken ver­rä­te­risch, weil sie sug­ge­rie­rend flüs­tern, wie der Kun­de von heu­te, mor­gen behan­delt wer­den möch­te. Die Bei­spie­le zei­gen: All unse­re Beob­ach­tun­gen sind bereits in Struk­tu­ren ver­haf­tet, die nahe­le­gen, wie mit Ihnen umzu­ge­hen und was wann zu tun ist. Es bedarf also zunächst ein­mal der Los­lö­sung von die­sen Ver­knüp­fun­gen, um etwas Neu­es, etwas Über­ra­schen­des ent­ste­hen las­sen zu kön­nen. Erst dann wird es mög­lich, in Scho­ko­la­de zu baden – dies ist bit­te wört­lich zu neh­men – und die­ses Pro­dukt «See­len­trös­ter» zu nen­nen. Ein Dank geht an die­ser Stel­le an die For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung der Fir­ma Kneipp. Impro­vi­sa­ti­on greift also auf einen dop­pel­ten Umgang mit Krea­ti­vi­tät zu: in dem über­ra­schen­den Umgang mit sich selbst und in der Los­lö­sung von Wahr­neh­mun­gen aus ihrem «klas­si­schen» Kon­text. Der Sozio­lo­ge Erving Goff­man wies bereits dar­auf hin, wie fas­zi­nie­rend es sein kann, einen Restau­rant­be­su­cher so zu behan­deln wie einen Kell­ner. Hal­ten Sie das strin­gent durch, bringt Ihnen schliess­lich tat­säch­lich ein ande­rer Gast das Bier. Pro­bie­ren Sie es aus! Dem Kell­ner kön­nen sie der­wei­len frei­ge­ben. Wie sieht es nun bezüg­lich des Manage­ments von Unter­neh­men aus? Wann könn­te die­ses sei­nen Hut neh­men? Das dürf­te dann der Fall sein, wenn eine Orga­ni­sa­ti­on fähig ist, sich durch Impro­vi­sa­tio­nen selbst­or­ga­ni­siert am Lau­fen zu hal­ten, wenn es die Situa­ti­on erfor­dert. Ohne Lust­prin­zip jedoch artet das Gan­ze in Stress aus. Folg­lich hat das Manage­ment, bevor es geht, noch eine zen­tra­le Auf­ga­be zu erle­di­gen. Es muss einen Kon­text schaf­fen, in dem Lust zu einer zen­tra­len Kate­go­rie der Orga­ni­sa­ti­on wird. Spass, Spiel, Lust – das ist, so könn­te man mei­nen, in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen die Drei­fal­tig­keit des Teu­fels, die die Effi­zi­enz­zie­le der Orga­ni­sa­ti­on unter­gra­ben. Ein intel­li­gen­tes Manage­ment – nach Scott Adams «Dil­bert» ein Wider­spruch an sich – wel­ches nun wirk­lich ein moder­nes Unter­neh­men mana­gen will, muss Lust qua­si als Irri­ta­ti­on der eige­nen Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren in das Unter­neh­men ein­füh­ren, will es auf die Viel­fäl­tig­keit von Kom­pe­ten­zen ihrer Mit­ar­bei­ten­den zugrei­fen. Wenn es wirk­lich so ist, dass der Erfolg der moder­nen Orga­ni­sa­tio­nen von den viel­fäl­ti­gen und fle­xi­blen Beob­ach­tun­gen ihrer Mit­glie­der abhän­gig ist, dann müs­sen die­se mit Lust und Lau­ne im Stan­de sein kön­nen, die­se auch zu pro­du­zie­ren. In einer Welt, die nach Fle­xi­bi­li­tät, Inno­va­ti­on und Über­ra­schun­gen schreit, kann es kei­nen krea­ti­ven und stress­frei­en Plan geben, aus­ser jenem, der ent­steht, weil er end­lich von die­sem struk­tu­rell befreit ist. Karl Marx sprach im Rah­men sei­ner Kapi­ta­lis­mus­kri­tik von der Ent­frem­dung der Arbeit. Heu­te macht es Sinn, die­sen Gedan­ken­gang unter dem Aspekt der Ent­fer­nung des Men­schen zu sich selbst und sei­nen Poten­tia­len zu betrach­ten. Eine Orga­ni­sa­ti­on und ein Manage­ment, wel­che ledig­lich dar­auf aus sind, Struk­tu­ren zu sichern, und Impro­vi­sa­ti­ons- und Krea­ti­vi­täts­ver­mö­gen in zeit­lich und räum­lich begrenz­te Struk­tu­ren (Bei­spiel: Ideen­ma­nage­ment) zu orga­ni­sie­ren, ver­hin­dert eine sich ein­stel­len­de Struk­tur, die die Fähig­keit der Impro­vi­sa­ti­on ent­wi­ckeln kann. Nur die Lust auf Krea­ti­vi­tät und Über­ra­schung sichert, dass sich Impro­vi­sa­tio­nen ein­stel­len kön­nen. Nur die Impro­vi­sa­ti­ons­tän­ze­rin, die sich wäh­rend ihres Tan­zes, an den sich ein­stel­len­den über­ra­schen­den Bewe­gun­gen und Regun­gen ihres Tan­zes und Kör­pers erfreut, weil sie dar­auf zum Teil mit für sich selbst über­ra­schen­den Bewe­gun­gen ant­wor­tet, kann eine Form pro­du­zie­ren, die ent­steht, weil sie in die­sem Moment aus sich her­aus ent­ste­hen muss. Ent­steht das, spürt der Künst­ler, was als «flow» benannt wird, oder was jene, die sich in Asi­en oder sonst wo auf der Welt gefun­den haben, als «mit­tig» beschrei­ben. Jetzt kann es kein Manage­ment geben, wel­ches nach Plan, so er sich nicht als absurd erwei­sen soll, den Tanz in die Orga­ni­sa­ti­on ein­füh­ren kann, damit ihre Mit­ar­bei­ten­den Lust auf sich selbst und die Orga­ni­sa­ti­on bekom­men. Aber es kann dafür sor­gen, dass der Blick für den Impro­vi­sa­ti­ons­ge­halt ihrer Orga­ni­sa­tio­nen geschult wird. Denn wenn wir ehr­lich sind, dann pro­du­zie­ren Orga­ni­sa­tio­nen, zwi­schen den Laden­hü­tern der Regeln, Struk­tu­ren und Plä­ne, jeden Tag nichts ande­res als Impro­vi­sa­tio­nen, um dem ex post und annä­hernd Gerecht zu wer­den, was die­se Regeln, Struk­tu­ren und Plä­ne vor­se­hen. Lei­der erfolgt dies – und das ist der «miss­ing link» zu einer geglück­ten «sozia­len Form», zu dem Gefühl der Über­ein­stim­mung zwi­schen Indi­vi­du­um und «sei­ner» Organisation/«seines» Teams/ «sei­ner» Arbeit – ohne die Lust auf das, was anstel­le mög­lich wäre.

Foto: zVg.
ensuite, Sep­tem­ber 2011