Grosse Operationen

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6. Dezember 2013

(Constantin Seibt) –

In den letzten Wochen sprach man ziemlich viel von diesem Brief hier an die Chefredaktion des «Tages-Anzeigers». Dazu kann ich als Angestellter nicht viel sagen. Ausser, dass eine Debatte immer eine gute Idee ist.

Der Funke

Vielleicht kann man in zehn Jahren davon sprechen, wenn alles schon längst eine Fallstudie ist. So wie der WOZ-Relaunch im Jahr 2003. Er hat mich einiges an Respekt gelehrt: Wie gefährlich der Umbau einer Zeitungsredaktion sein kann.

Es war ein unvergesslich heisser Sommer, der heisseste seit über 100 Jahren. Als wir bei einem Redaktionsfest das Bier im Fluss kühlen wollten, war der Fluss wärmer als das Bier.

Wir arbeiteten fast ohne Pause. Tags machten wir die Zeitung. Nachts arbeiteten wir am neuen Konzept. Wir schliefen selten, aber wir hatten einen klaren Plan.

Wir, das war vor allem die Inlandredaktion. Sie war seit zwei Jahren im Amt – im Herbst 2001 war die Vorgängergeneration aus verschiedenen Gründen fast komplett gegangen. Es war der ideale Zeitpunkt dafür. Pünktlich zum Start der neuen Crew fielen die Türme des World Trade Center, die New Economy-Blase platzte, die Börse geriet in Panik, die Swissair ging bankrott, im Parlament in Zug brachte ein Irrsinniger 14 Leute um, zwei Schweizer Flugzeuge stürzten ab, der Gotthardtunnel brannte.

Erfahrung zählte plötzlich nicht mehr viel. Eine neue Zeit kam. Die Neunzigerjahre waren vorbei.

Wir versuchten, die linke «Wochenzeitung» für die Schweiz neu zu denken. Erinnere ich mich recht, waren die wichtigsten Punkte etwa folgende:

Keine Moral mehr. Den Neoliberalismus als böse zu geisseln, hatte nicht funktioniert. Es ging darum, zu zeigen, dass er nicht rentierte.
Kein Jammern mehr. Die 90^er-Jahre waren in der Schweiz die Zeit der Siege für SVP plus Banken und der Niederlagen der Linken. Man musste den Kampf sportlich aufnehmen: mit Statistiken, Kaltblütigkeit, guter Laune.
Keine Angst mehr. Man musste mit dem Gegner reden, statt ihn nur zu analysieren.
Keine Nebenschauplätze mehr: nicht das Idyll der letzten kollektiven Bauern schildern, sondern die zentralen Kämpfe im Bundeshaus. Und die zentralen Debatten in der Ökonomie.
Keine Depression mehr. Wenn die Welt schon nicht genug Vergnügen lieferte, dann wenigstens die Texte darüber. Eine Linke konnte sich alles leisten, nur nicht Langweile.

Kurz, wir versuchten eine andere Haltung: näher, kaltblütiger, persönlicher, smarter. In den Worten von Raymond Chandler «von einer harten Fröhlichkeit».

Zugegeben, diese Ziele hatten viel von unfairer Polemik gegen die frühere Generation. Aber wir wollten keine Gerechtigkeit, sondern Zeitung machen.

Und von Zeit zu Zeit gelang uns das nicht schlecht.

Im Prinzip funktionierte die Inland-Redaktion zu dieser Zeit nicht sehr anders als die New-Economy-Start-Ups: Wir sassen in einem hippen Quartier vor bunten Macs, bestellten Pizza, hielten Aktien von einem Unternehmen, das keinen Gewinn abwarf, arbeiteten bis in die Nacht vor den Bildschirmen, lebten im ewigen Flow der Nachrichten und waren überzeugt, dass die Zukunft uns gehörte.

Kein Wunder, richteten wir ziemlich schnell den Blick über die Ressortgrenze auf die gesamte Zeitung. Mit der Frage, was zu machen war.

Es war uns klar, dass eine Zeitung den Wendekreis eines Tankers hatte. Und dass man nicht zu wenig Energisches tun konnte.

Der Plan

Der Relaunch hatte zwei Gründe. Einen ästhetischen: In der Zeitung war zu viel Grau. Auf den Schwarzweissbildern sahen die meisten Porträtierten aus, als hätten sie gerade den Atomkrieg überlebt. Dazu kamen seitenweise alternde Max-Frisch-Epigonen, alternde Freejazzer, alternde Untergrund-Basken – über das Leben wurde alles gesagt, ausser, dass es manchmal schön war.

Und es gab einen ökonomischen Grund: Fast seit ihrer Gründung pendelte die WOZ zwischen 12’000 und 14’000 verkauften Ausgaben, egal wie dick oder gut das Blatt war. Das verursachte ein chronisches Defizit von etwa 100’000 Franken pro Jahr. Kein Wunder, musste die Zeitung alle vier Jahre eine Wenn-ihr-nicht-spendet-bringen-wir-uns-um-Selbstmord-Kampagne fahren.

Kurz: Wir wollten doppelt raus aus dem Ghetto. Aus dem Ghetto der Klischees von und über uns; aus dem Ghetto des Auflagedeckels. Wir mussten hin zu 20’000 Exemplaren.

Nach einer halbjährigen Kaskade von Sitzungen brachten wir Folgendes auf die Reihe:

Zwei grosse und zwei kleine neue Ressorts: Wirtschaft und Leben, Wissen und Sport. Plus neue Leute.
Ein neues Layout. Neu mit möglichen Farbfotos.
Eine neue Druckerei.
Eine neue Buchhaltung samt neuer Buchhaltungssoftware.
Eine neue Werbeagentur.
Deren Meisterstück: eine Fundraising-Kampagne, die knapp eine Million Cash für den Neustart brachte.

Es war ein endloser, erschöpfender, glücklicher Sommer. Ende September erschien die erste Nummer der neuen Zeitung. Tags darauf regnete es – zum ersten Mal seit Monaten. Wir stiegen aufs Dach und waren nass und gerührt. Die Doppelschichten hatten ein Ende. Jetzt konnten wir uns wieder aufs Zeitungmachen konzentrieren, dachten wir.

Doch dieser Gedanke war ein schrecklicher Fehler. Tatsächlich fing die Arbeit erst an.

Die Feuer

Zeitungen sind Routinemaschinen. Sie bestehen fast nur aus Abläufen. Zur Produktion jeder Nummer sind Hunderte Entscheidungen notwendig, die meisten davon fallen automatisch. Und der Relaunch hatte – trotz endloser Planung – den Organismus der Zeitung verletzt. So wie zwei neu angenähte Zusatzarme einen Körper verletzen würden.

Von Tag eins an brachen überall in der Redaktion kleine Feuer aus. Die Abschlussredaktion war von der Textmenge überlastet und kochte. Die neuen Ressorts fanden sich schwer. Einige der neu angeheuerten Leute mussten eingearbeitet werden: einige waren ein Gewinn, andere ein ernstes Problem. Die neue Buchhaltungssoftware produzierte konstant kleine Fehler und grossen Ärger. In den Ressorts mit Spannungen – etwa im Kulturteil – brach offenes Mobbing aus.

Ein Kollektiv wie die WOZ hat viele Vorteile; aber nicht die klarer Zuständigkeiten. Niemand war auf einen Schwelbrand dieser Hartnäckigkeit vorbereitet. Überall löschten irgendwelche Leute. Mehrere Friedensdelegationen wurden etwa in den Kulturteil geschickt, wo sie sofort angegriffen wurden: Man streckte eine helfende Hand hinein und zog einen blutigen Stumpf heraus. Und auch das Herz des Umbaus, das Inland, war erschöpft: Wir hatten zwecks Kontrolle mehrere Leute als Statthalter in die neuen Ressorts geschickt. Nun fehlten sie.

Ende Jahr war klar, dass wir etwas tun mussten. Im Januar wählte die WOZ zum ersten Mal zwei Chefinnen: noch ohne viel Kompetenzen, aber nach hartem Wahlkampf, in gereizter Atmosphäre.

Es war ein Minimum an formeller Autorität. Und sie kam keinen Augenblick zu spät.

Das Feuer

Denn eines der Feuer erwies sich als fast tödlich. Es war das Feuer in der Buchhaltung. Der neue Buchhalter war ein älterer Herr mit Schnauz, eingestellt als erfahrener Finanzchef einiger KMUs. Er blieb der unauffälligste Mann des ganzen Betriebs. Das einzige Bemerkenswerte an ihm war ein gelegentliches grundloses Kichern. Doch das irritierte niemanden: Ein Buchhalter, dachten wir.

2003 hatte die WOZ einen überraschend soliden Jahresabschluss: Erstmals seit Jahren mit Gewinn. Danach erhielten wir nur noch eine Zahl: die stetig steigende Abokurve, die nicht sensationell, aber konstant stieg.

Die Zahlen zum Frühlingsquartal kamen nicht. Der Buchhalter verschob den Termin von Woche zu Woche. Die Verlagsleitung war mit den anderen Feuern im Haus beschäftigt, ausserdem mit einer Weiterbildung zum Thema Controlling. Es wurde Sommer, bis sie ernsthaft Druck machte. Und ein Ultimatum setzte, die Zahlen in spätestens zwei Wochen zu liefern.

Das war das letzte Mal, dass jemand den Buchhalter sah. Er kam nicht mehr zur Arbeit. Anfang August brach man die beiden grossen Korpusse unter seinem Schreibtisch auf. In beiden fand man je einen Berg mit Belegen, Rechnungen, Mahnungen, die meisten ungeöffnet.

Die neue Buchhalterin brauchte vier Monate, um das Chaos aufzuarbeiten. Das Ergebnis war, zusammengefasst:

Unsere Einnahmen waren zwar linear gestiegen. Aber unsere Ausgaben exponentiell.
Der erstaunlich brillante Jahresabschluss 2003 war dadurch entstanden, dass über die Hälfte aller Druckereirechnungen nicht eingerechnet waren. Tückischerweise hatte das die Revision nicht bemerkt, da sich durch den Relaunch fast alle Positionen geändert hatten.
Nach dem Gesetz hätten wir unsere Bilanz hinterlegen müssen. Der einzige Weg daran vorbei war, innerhalb der nächsten drei Monate einen Drittel der Zeitung zu kappen. Und einen Drittel der Mitarbeiter.

Die Schmelze

Seitdem weiss ich, wie es in den letzten Tagen Roms ausgesehen hat. Zwar ging alles zivilisiert zu; aber im Kleinen war es der Zusammenbruch der Zivilisation.

Innert Tagen schmolzen die Hierarchien im Blatt und es entstand eine einzige, unklare Masse. Jeder redete mit fast jedem, jeder suchte irgendwelche Hebel zu drücken – doch keiner hatte mehr den Transmissionsriemen zur Macht. Diese hatte zu existieren aufgehört.

Das Problem war, dass eine um einen Drittel kleinere Zeitung eine andere Zeitung war: Man brauchte ein neues Konzept dafür. Nur konnte man nicht seriös über das Konzept reden, ohne dass man dadurch Vorentscheidungen für die Entlassungen traf. Und man konnte nicht seriös über Entlassungen reden ohne ein Konzept für eine neue Zeitung.

Die Sitzungen dazu verliefen chaotisch: Zu einigen erschienen gerade einmal fünf Leute, zur nächsten fünfzig, die verlangten, ohne weitere Debatte abzustimmen. Die Ergebnisse waren fast durchgehend unbrauchbar: 16:14 Stimmen bei 15 Enthaltungen.

Nichts gab niemand eine Legitimation. Wenn man mit einem Kollegen redete, war man immer in zwei von den sechs wichtigsten Punkten einig – nur mit jeder Person in zwei anderen Punkten. Es rächte sich nun, dass das ehemals ziemlich entschlossene Inland seit dem Relaunch nicht mehr miteinander geredet hatte. Wir hatten zu viel zu tun und waren der Sympathie füreinander sicher. Jetzt, in der Krise, war die Sympathie geblieben, aber die gemeinsame Linie war weg.

Überhaupt war es gespenstisch, wie sich das Verhältnis zu den Mitmenschen änderte. In jeder Redaktion gibt es Leute, deren Arbeit man für politisch exzentrisch, ästhetisch zweifelhaft oder schlicht etwas langweilig hält. Und eigentlich ist das kein Problem, denn eine Zeitung ist keine Kaderpartei, sie braucht Vielfalt. In der Krise änderte sich das: die freundliche Gleichgültigkeit, Grundlage aller vernünftigen Gesellschaften, verschwand. Und machte dem Gedanken Platz: Was macht der da noch hier? Jeder von uns hatte plötzlich Schlangen im Herz und eine schwarze Liste im Kopf.

In den zähen, ergebnislosen Monaten von Krisensitzungen löste sich das Problem der Entlassungen fast komplett. Aber auf die schlechteste Weise: viele Leute gingen. Es waren oft die besten, die eine andere Stelle kriegen konnten. Und die freundlichsten, die es nicht aushielten, dass andere statt ihnen entlassen würden. Sie stürzten sich in das eigene Schwert.

Am Ende standen drei Konzepte zur Wahl:

Die Reduktion aufs Wesentliche. Wir mussten einen Grossteil der neuen Ressorts wieder einreissen, so schlimm das auch war. Und daraus ein grosszügiges Inland bauen: Mit der Kraft zu Recherchen und der Möglichkeit, dazwischen das unverzichtbare Leichte zu liefern. Denn das Kerngeschäft der WOZ war es, die linke politische Zeitung für die Schweiz zu sein.
Opfersymmetrie oder genauer: Gärtchen zu Schrebergärtchen. Alle Ressorts bleiben, die Budgets werden unterschiedslos um etwa 30% gekürzt. Also am stärksten im Inland.
Die WOZ wird vor allem wegen des Kulturteils gelesen. Deshalb muss der Kulturteil ausgebaut werden.

Das erste Modell war das, was ich vertrat; das zweite war das, was die neue Redaktionsleitung vertrat; das dritte war das Projekt des Kulturteils.

Die Sitzung dazu endete im Chaos, mit unklaren Mehrheiten. Und mit einem Fehler von mir: Ich spottete zu gereizt über das Modell des Kulturteils. Die Kulturredakteurin brach in Tränen aus. Mit jeder Träne, die über ihr faltiges, gütiges Gesicht rann, sank meine Reputation.

In der Woche darauf wurde praktisch ohne Diskussion ein sechsköpfiger Ermächtigungsausschuss eingesetzt, mit der Diktatorenmacht, alles zu entscheiden, ohne Rekurs. Vom Inland war nur noch eine Person dabei.

Der Ausschuss entschied sich für Opfersymmetrie. Und Gärtchen zu Schrebergärtchen. Wegen der Abgänge musste nur noch eine einzige Redakteurin entlassen werden.

Ich hielt die Entscheidung für eine Nicht-Entscheidung: für eine Verurteilung sämtlicher Ressorts zu Jahren von Ressourcenproblemen. Und dadurch zu harter, fruchtloser Abfüllarbeit: mir garantiertem Grau in der Zeitung, weil man nicht mehr sorgfältig arbeiten konnte. Es wurde Zeit zu gehen, zerzaust, mitschuldig, in Freundschaft und dankbar für ein grosses Abenteuer.

Die nächsten zehn Jahre gaben mir Unrecht. Die Abonnentenzahlen stagnierten zwar. Und die Zeitung hatte enorme Qualitätsschwankungen. (Okay, welche hat das nicht?) Aber ein eiserner Einstellungsstopp und harte Budgetkontrolle brachten die WOZ in nie erträumte schwarze Zahlen. Mit mehrfachen Gehaltserhöhungen. Die WoZ ist eines der wenigen Beispiele gelungener Austeritätspolitik.

Der Rauch

In der offiziellen Geschichtsschreibung der WoZ gilt der Relaunch 2003 als Beispiel dafür, was passiert, wenn eine kleine rücksichtlose Gruppe Pläne macht, ohne auf Mehrheit, Tradition und Routiniers Rücksicht zu nehmen. Und als Mahnung für Bescheidenheit und eine konsequente Sparpolitik.

Das hat was. Meine Gegenargumente wären: 1. Es war notwendig, die Zeitung zu öffnen. 2. Dass die Zeitung einfach überrollt wurde, stimmt nicht wirklich: Es gab zum Teil wochenendlange Sitzungen, zu jedem Punkt einen Wettberb der Ideen, über alles Abstimmungen. 3. Die zentrale Ursache des Scheiterns war die Katastrophe in der Buchhaltung: Denn für den Fall eines aus dem Ruder laufenden Budgets hätten wir einen Plan B gehabt.

Aber das ist längst Vergangenheit. Trotzdem habe ich noch einige Jahre darüber nachgedacht, was man hätte anders tun können. Und machen müsste, wenn man wieder die Chance zu einer solchen Operation hätte.

Ich denke, folgendes:

Bei einer grossen Operation – Relaunch, Fusion, Ausbau, Abbau – kommt die härteste Arbeit nicht vorher, beim Planen. Sondern nachher. Im Prinzip müsste man vor Tag X einige der besten Leute drei Wochen in die Ferien schicken, auf dass sie in den Monaten danach frisch sind: zum Feuer löschen.
Einer der grössten Fehler war, dass die verantwortlichen Leute nach dem Relaunch wegen der täglichen Arbeit zu lange nicht mehr systematisch miteinander sprachen. Zu den Punkten: Was ist los, was wollen wir, was tun wir. Das rächte sich bitter in der Krise, als Einigkeit gebraucht worden wäre.
Um- und Ausbauten neigen dazu, aus Rücksicht auf bestehende Strukturen das gewünschte Neue in zusätzlichen Anbauten unterzubringen. Mit vier neuen Ressorts war der Relaunch 2003 zu umfangreich: ein klassischer Imperial Overstrech. Misstrauisch werden sollte man immer dann, wenn das Organigramm massiv erweitert wird. (Das klassische Beispiel: Wenn – wie bei vielen Fusionen – ein neuer Mittelbau an frischen Chefs entsteht.)
Der Relaunch 2003 wurde als zu radikal kritisiert; er war eher zu wenig radikal. Man hätte das Neue nicht in Anbauten, sondern im Kern unterbringen sollen: In einem um Wirtschaft und Leben erweiterten Inland etwa, oder mit dem Umbau der WoZ in ein pflichtstoffarmens Magazin wie die «Weltwoche». Und dazu mit Tabubrüchen. In Fall der WoZ etwa: Mit einem Mechanismus, dass Entlassungen überhaupt möglich sind, bei mieser Arbeit oder Mobbing. Keine Ahnung, ob dieser Kampf im Redaktionskollektiv hätte gewonnen werden können. Aber er hätte sich gelohnt.
Kleine Fehler kommen in Redaktionen zwar unvermeidlich vor: Dort malt man al fresco. Aber in der Buchhaltung sind sie ein massives Warnsignal. Man müsste sofort mit der grossen Kelle dahinter.

Soweit die erste Hälfte zu grösseren Zeitungs-Operationen. In der nächsten Folge ein interessantes Relaunch-Modell aus Schweden.

Und zum Schluss noch ein aktuelles PS: Die WoZ hat diese Woche für eine Überwachungs-Sondernummer ein brillantes Erpressungs-Video aufgeschaltet. Man muss es sich ansehen. Und dazu diese sehr lustige Seite über den Schweizer Geheimdienstchef. Das Fest dazu steigt Samstag, 20 Uhr, im Club Voltaire, Zürich, Eintritt 19.84 Franken.

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