Von Frank E.P. Dievernich & Frank Görmar – Lexikon der erklärungsbedürftigen Alltagsphänomene (XVI)*: Alles fließt. Alles ist in Bewegung. Und das, was verändern will, trifft auf schon Verändertes. Der Gedanke kann lustvoll sein – oder verstörend. Verstörend ist er für alle, die den Anspruch an sich haben, dass sie diejenigen sind, die umgestalten wollen. Für Manager oder solche, die es werden möchten, wie z.B. Studierende der Wirtschaftswissenschaft, gilt es, sich vom Prinzip der gestalterischen Allmachtsfantasie zu lösen. Ansonsten entwickeln sie sich zu Managern, die das System bestenfalls noch stören können.
Schlimmer wird der Gedanke, wenn Veränderung nur stattfinden kann, wenn derjenige, der verändern möchte, selbst schon vorangegangen sein muss – und ärger noch, wenn Unternehmungen nur dann wandelbar wären, wenn ihre Mitarbeiter diese Veränderungen schon unbewusst in sich vollzogen hätten. Lost in Complexity! Wandel bei gleichzeitiger Komplexitätslust wurde von Mihaly Csikszentmihalyi (1990) als Flow beschrieben. Während einer Tätigkeit voll und ganz mit ihr zu verschmelzen, bzw. in ihr aufzugehen, überlässt Komplexität kluger vorsprachlicher Selbststeuerung. Die notwendigen Bedingungen für Flow kann der Manager durch die Pflege seiner selbst und durch Introspektion erkennen. Hieraus folgen zwei Optionen für Manager: Sich am System, der Organisation, abzuarbeiten – oder bei sich zu bleiben und genau dadurch ein System zu gestalten, das den eigenen Ansprüchen entspricht. Jetzt sind die strukturellen Bedingungen, dass die entsprechenden Perspektiven zueinander finden, leider alles andere als optimal. Das hat damit zu tun, dass Historie zukünftige Historie prägt – und dadurch unterschiedliche Pfade entstehen: beim Individuum, der Organisation und was zwischen beiden entsteht.
Bleiben wir für dieses Gedankenexperiment bei unseren oben eingeführten Studierenden der Wirtschaftswissenschaft. Sie finden sich in einem Systemtypus (Hochschule) wieder, der zwar mit der Wirtschaft verbunden ist, jedoch nicht die Wirtschaft selbst ist. Sie kommen (idealtypischerweise) aus Elternhäusern, deren Väter und/oder Mütter zu einer ganz bestimmten Zeit ihre berufsbiographischen Erfahrungen in jenen Wirtschaftsorganisationen gesammelt haben, die ein Bild prägten, welches heute nicht mehr oder immer weniger existent ist. Außerdem wachsen sie in einer Zeit auf, in der über Massenmedien ein Konsumtyp und eine Gesellschaft kreiert werden, die überholt sind, während deren Ausstrahlung, z.B. in TV, Internet, Radio und Print parallel dazu weiter laufen. Leider, und das ist ein Problem, sagt uns keiner etwas davon. Wie auch? – muss man entgegen halten. Alle drei Beispiele zeigen, dass es zu zeitlichen Verzögerungen kommt, ähnlich wie dem bekannten Schweinezyklus, einer beliebten Erklärung für die Schwankungen, respektive die Kluft zwischen Angebot und Nachfrage in der Wirtschaft. Das Angebot von morgen entspricht der Markteinschätzung von gestern. Wenn wir zudem, um die Komplexität bis ins fast Unerträgliche zu steigern, noch annehmen, dass jede Beobachtung die Wirklichkeit verändert, was die Quantenphysik versucht zu erklären, dann ist eine Synchronisation von Wirklichkeiten nicht mehr möglich.
Konkret und zurück zum Beispiel. Die Hochschulen haben über die Jahre eine Wirtschaft beobachtet, die darauf aus ist, ihre Steuerungskompetenz zu verfeinern, so dass in die Ausbildungspläne die Vermittlung von Steuerungstools (und damit der Machbarkeitsgedanken) prägend abgebildet ist. Die junge Studierenden-Generation hat gesellschaftlich vermittelt bekommen, dass, wer zahlt, auch etwas verlangen kann und Ansprüche hegen darf. Und eventuell haben die Elterngenerationen vorgegaukelt, dass man in den Organisationen nur nach oben kommt, wenn man gradlinig seine Ziele verfolgt. Wohin dieses Wirtschaften geführt hat, ist eindrucksvoll: in die größte Finanz- und Wirtschaftskrise aller Zeiten, die als Systemkrise weiter anhält. Wer sich derzeit auf einer Insel glaubt, sollte genau hinschauen: Es ist nur der Rücken eines Wales!
Nun findet in den Organisationen bereits wieder etwas anderes statt, was durch den Verzögerungsmechanismus der strukturellen Kopplung noch nicht in die hier vorgestellten sozialen Systeme und Kontexte angekommen ist. Timothy Speed und Markus Maderner zeigen dies in ihrem Buch «Inner Flow Management» von 2008 sehr schön auf. Hier wird deutlich, dass der Anspruch innerhalb der Organisationen an und durch ihr Führungspersonal an das Handeln, Beobachten und Wirken in Organisationen ein fundamental anderes wird. Gestaltungsmacht, orientiert an Verantwortung und am Guten zu sich und dem sozialen System (Team, Organisation), aber auch zu noch grösseren Kollektiven, wie die Gesellschaft, nehmen eine neue und zunehmend prägende Rolle ein. Nicht länger wollen Führungskräfte die Handlanger einer Organisationslogik sein – sie wollen gestalten. Zum Wohle vieler, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Empathie hält Einzug, was bereits Jeremy Rifkin in seinem Buch «Die empathische Zivilisation» (2010) entdeckt hat.
Dafür ist ein neuer Blick notwendig, einer der auf Systemlogiken eingehen müsste, auf die Innenperspektiven, auf Veränderungen, die bereits immer schon da sind, bevor man selbst agieren kann – und natürlich auf sich selbst als Hauptkonstrukteur der Wirklichkeit. Wie kann die Organisation wieder in Flow mit sich selbst geraten? Diesen Zustand kennt eigentlich jede Organisation: ihren Ursprung, die Zeit als jeder Mitarbeiter wusste, was er zu tun hatte, weil er eins mit dem Gründungsgedanken war und die Komplexität noch immanenter Logik folgte. Organisationaler Kontext ist das, was der Einzelne spürt, wenn er zum ersten Mal eine Organisation erlebt/betritt. In dieser Erstsituation ist Differenz noch wahrnehmbar. Wie begegnen sich die Menschen hier? Welche Freude ist hier erlaubt? Welche Themen sind Tabu? Wie geht man mit Regeln um? Die «Gefühle» der Einzelnen bilden den Kontext in dem der Wandel des Ganzen sich ereignen wird. Wandel ist dann mit sich selbst im «Flow», wenn der Manager aus der Zukunft agiert – also mental schon längst angekommen ist – und gleichzeitig der Wandel in den Herzen der Mitarbeiter zumindest unbewusst vorweggenommen ist.
Das nächste Problem, mit dem die Wirtschaft zu tun bekommt, ist also weniger die Auswirkung eines demographischen Wandels, wenn es darum geht, Nachwuchs zu rekrutieren, sondern, dass eine alte Welt auf eine neue trifft, wobei die alte Welt aufgrund der dargestellten zeitlichen Verzögerungen primär innerhalb der jungen Generation zu finden ist. Um diesen Clash zu vermeiden oder abzumildern, macht es Sinn, dass es (wiederum) Organisationen gibt, die sich vorgenommen haben, diese Differenz zu beobachten und Personen und Organisationen mit sich selbst in Kontakt zu bringen, um sich kompatibel für die neue Wirtschaftswelt zu gestalten. Bislang sind das eher nicht Hochschulen, sondern Beratungs- und Trainingsinstitute, die z.B. Coaching anbieten, um jene Sozialisation nachzuholen, die zeitlich an den Anforderungen an das Heute vorbei gingen. Und was bleibt schon in einer komplexen Welt anderes übrig, als mit dem zu arbeiten, was am nächsten liegt: uns selbst. In der Physik braucht es, um elektrische Ladung zu messen, eine winzige Probeladung. Diese Probeladung sind wir: Erzeugen wir eine Organisation, in der es den Akteuren gelingt, wieder in Flow miteinander zu geraten, so spüren wir das an uns selbst zuerst!
*bewirtschaftet vom Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule, www.wirtschaft.bfh.ch, Kontakt: Frank.Dievernich@bfh.ch sowie in diesem Fall von www.explorers-akademie.de, Kontakt: Frank.Goermar@explorers-akademie.de
Foto: zVg.
ensuite, Mai 2012
